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“過去，很多投資項目的審批決策權(quán)都在總部，有時一個流程就得走一個月。現(xiàn)在，原本由總部決策的70多個事項授權(quán)給了我們子公司董事會，我們的責(zé)任重了，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破。”說起國家開發(fā)投資公司今年初啟動的分類授權(quán)改革，國投電力控股公司總經(jīng)理黃昭滬表示。

建立有效體制機制，從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，是新一輪國企改革的核心之一。過去，國投公司決策權(quán)多集中在總部，對子公司管得過多過細，使其活力不足。對此，公司今年初將所有子公司根據(jù)不同實際情況，劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。在作為充分授權(quán)改革試點的國投電力，總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé)、有外部監(jiān)管要求的事項外，將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體，活力得以有效釋放。

像分類授權(quán)這樣的重大改革，近年來在國投還有不少。2014年7月被國務(wù)院國資委確定為國有資本投資公司試點以來，國投先行先試，努力探索國有資本投資公司功能定位、體制機制和運營模式等重大課題。

——調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，服務(wù)國家戰(zhàn)略，加快轉(zhuǎn)型升級。

“國投原有業(yè)務(wù)比較傳統(tǒng)，電力、煤炭、港口業(yè)務(wù)比重較大，前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)展不足?！眹豆靖笨偛檬┖橄檎f，近兩年國投梳理調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)，重點發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融等服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù)，推動國有資本向“命脈”和民生領(lǐng)域集中。

優(yōu)化存量，做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。比如，電力領(lǐng)域，將重點轉(zhuǎn)向發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源，停止布局在建項目以外新的火電項目；同時加快開發(fā)海外業(yè)務(wù)，投資建設(shè)印尼火電項目，投資收購西班牙一家風(fēng)電企業(yè)。

開發(fā)增量，創(chuàng)新發(fā)展前瞻性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。重組中國高新和國投高科，推進專業(yè)化投資管理；發(fā)起設(shè)立國投先進制造產(chǎn)業(yè)投資基金；設(shè)立國投科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)業(yè)投資基金，服務(wù)10個民口國家科技重大專項項目。

——重塑總部職能，“小總部、大產(chǎn)業(yè)”格局初步形成。

近兩年，國投明確了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的目標，著力解決以往總部職能管理越位、缺位、不到位等問題。改革之后，總部主要通過公司治理機制，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實國有資本經(jīng)營責(zé)任。

“國投本身就是改革的產(chǎn)物。對國投來說，改革創(chuàng)新就是企業(yè)發(fā)展的生命線！”國投公司董事長王會生表示。

本文摘自：《人民日報》